In cosa risiede il vantaggio competitivo di un’azienda nell’epoca dell’innovazione tecnologica?
Può venir facile rispondere che questo dipenda dai progressi tecnologici e nell’adozione di intelligenza artificiale o di automazione. Tuttavia è altrettanto evidente che il vero motore della trasformazione aziendale è rappresentato dalle persone e dal modello organizzativo con cui lavorano. Le persone: asset aziendale “intangibile” e dotato di gambe con le quali fuggire da contesti di lavoro tossici.
In un futuro non troppo lontano, le aziende con una marcia competitiva in più saranno quelle in cui le persone si metteranno al servizio del “proposito evolutivo” dell’organizzazione, creando così non solo un luogo di lavoro, ma una comunità interdipendente che si muoverà verso uno sviluppo consapevole e innovativo. Saranno aziende in cui le persone desidereranno lavorare perché sentiranno di essere portatrici di valore e di ricevere valore.
Holocracy
In Incrementum Factory stiamo esplorando questo approccio attraverso l’applicazione della Holacracy, una metodologia di governance che trasforma l’azienda in un ecosistema organizzato in modo circolare, in cui ogni elemento è parte attiva e responsabile del sistema nel suo insieme. Più che un modello orizzontale, come nelle organizzazione Teal (caratterizzate da maggiori autonomia, collaborazione e adattabilità), Holacracy – modello ideato da ideato da Arthur Koestler – è un sistema circolare in cui l’autorità e le decisioni fluiscono tra i vari ruoli e funzioni, come in una città in cui i cittadini sono liberi di agire all’interno di regole comuni.
Applicare Holacracy significa accettare la sfida di costruire un’organizzazione che possa evolvere e prosperare, indipendentemente dalle circostanze, attraverso un sistema organizzativo in grado di migliorare grazie alle sfide: una struttura, quindi, antifragile. È un sistema che permette una gestione circolare della responsabilità: non vi sono figure gerarchiche fisse, ma ruoli specifici che cambiano secondo le necessità. Questo modello permette a ogni individuo di sentirsi parte dell’azienda, responsabilizzato e in grado di prendere iniziative per migliorare il proprio lavoro.
Oloni aziendali
In Holocracy i ruoli operano come “oloni” essendo sia parti indipendenti sia componenti integrali di un tutto: Olocrazia e Oloni “potrebbero sembrare termini astrusi, ma descrivono qualcosa di molto familiare. Il nostro corpo è un esempio di olarchia. Ogni cellula nel nostro corpo è un olone, contemporaneamente dotata di un’individualità autocontenuta, e parte di qualcosa di più grande, un organo. Allo stesso modo l’organo è a sua volta un’individualità autocontenuta in un’ulteriore individualità più grande, il nostro corpo. Questa serie di oloni contenuti gli uni negli altri – cellula, organo, organismo – è un esempio di olarchia” (Robertson, B. J., 2015, p.55).
Per far funzionare un sistema circolare come questo, è indispensabile che i membri dell’organizzazione sviluppino una forte intelligenza emotiva. La capacità di comprendere e gestire le proprie emozioni e quelle altrui diventa essenziale in un contesto in cui il controllo gerarchico viene sostituito dall’autonomia e dalla collaborazione.
L’intelligenza artificiale è uno strumento fondamentale per supportare questo modello e il proposito evolutivo delle organizzazioni: liberando le persone da attività ripetitive e operative, i team possono concentrarsi su attività a più alto valore aggiunto: progettare, relazionarsi, esplorare nuove opportunità di business, rafforzando così la capacità organizzativa e permettendo alle persone di avere più tempo per dedicarsi al “proposito evolutivo aziendale”, ma anche personale.
Approccio circolare
L’approccio Holacracy non elimina la struttura, fatta di suoi elementi peculiari, ma la rende fluida e circolare:
- Ruoli circolari e dinamici: non esistono posizioni rigide o statiche. Ogni membro dell’organizzazione ricopre ruoli che si evolvono in risposta alle necessità e alle tensioni aziendali. Questa fluidità permette una velocità decisionale che non sarebbe possibile con un approccio gerarchico tradizionale. La domanda da porsi per capire il proprio ruolo è quindi: “riguardo a cosa le persone possono fare affidamento su di me?” Questa domanda permette di separare nettamente la persona dal ruolo, dalla funzione, spostando il focus dall’organizzare persone a organizzare ruoli e funzioni.
- Il cerchio come struttura base: se il ruolo è la “cellula” di questo corpo/organizzazione, quando queste vengono raggruppate o integrate per dare forma alla struttura organizzativa diventano un cerchio, un “organo”, restando nella metafora. Un cerchio quindi non è un gruppo di persone ma di ruoli e “un ruolo a sua volta, con un proprio proposito da esprimere e un proprio set di responsabilità da assolvere e domini da controllare” (Robertson, B. J., 2015, p.65).
- Incontri di governance, riunioni tattiche e feedback: è stabilito un sistema di incontri strutturati in cui i partecipanti possono portare le proprie tensioni e i propri suggerimenti, contribuendo in modo attivo al miglioramento del sistema. Questo meccanismo crea una crescita circolare e continua, dove l’apprendimento dai problemi è un valore costante. Sono stabiliti dei ruoli di gestione del cerchio e delle relazioni tra cerchi che sono scollegati da altri ruoli che una persona può avere. Ovvero è possibile avere più di un ruolo.
- Accesso alle informazioni e trasparenza: in una struttura circolare, ogni individuo ha accesso alle informazioni necessarie per prendere decisioni informate, una caratteristica che incentiva una maggiore responsabilità personale e collettiva. Ogni persona è libera di agire nel rispetto delle regole comuni, contribuendo al miglioramento della struttura aziendale.
Holacracy rappresenta una frontiera coraggiosa nel mondo della governance aziendale, poiché va oltre i modelli orizzontali, proponendo un sistema circolare in cui ogni membro è al tempo stesso parte di un sistema organizzato e libero di crescere all’interno di esso. Non è una pratica che può semplicemente essere innestata in una struttura perché comporta un cambiamento nel modo in cui viene esercitato il potere e in cui è organizzata l’impresa, va quindi imparata, applicata ed allenata.
Riferimenti
- Robertson, B. J. (2015). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Co.
- Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. New York: Random House.
- Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels: Nelson Parker.
- Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books
