Automazione, intelligenza artificiale, crisi geopolitiche e crescenti esigenze in termini di sostenibilità e rispetto sociale stanno riscrivendo le regole dell’organizzazione del lavoro. Si fanno strada nuovi approcci, nuove modalità di organizzazione e diverse concezioni dei rapporti tra gerarchie.
Addio gerarchie?
Le aziende stanno progressivamente abbandonando il classico modello piramidale per adottare nuove strutture organizzative in grado di favorire una migliore collaborazione tra le funzioni aziendali, maggiore rapidità decisionale e un più marcato senso di appartenenza dei lavoratori. Tra evoluzioni più significative, vi è la struttura orizzontale, uno modello caratterizzato dalla riduzione dei livelli gerarchici, con un appiattimento delle linee di comando e una redistribuzione del potere decisionale all’interno di team autonomi e multifunzionali. L’obiettivo è quello di garantire maggiore flessibilità operativa, ridurre i tempi di risposta ai cambiamenti di mercato e favorire la responsabilizzazione individuale.
Tuttavia, i benefici non sono privi di insidie.
La diffusione delle responsabilità può portare a una minore chiarezza sui compiti individuali favorendo la de-responsabilizzazione personale e a un incremento del rischio di conflitti interni o sovrapposizioni operative. Per questo, è fondamentale che l’organizzazione orizzontale sia supportata da una governance solida, da una comunicazione trasparente e da momenti strutturati di allineamento.
In ambienti ad alta complessità – come quello delle aziende farmaceutiche multinazionali – l’adozione di modelli ibridi, che combinano una struttura generale tradizionale con Business Unit “piatte” al loro interno, potrebbe rappresentare un compromesso particolarmente efficace.
Holacracy, la governance circolare
Una risposta particolarmente innovativa alla trasformazione in atto è l’adozione del modello Holacracy, un sistema di governance circolare ideato da Brian Robertson e adottato da un numero crescente di aziende che puntano su agilità, trasparenza e responsabilizzazione diffusa. A differenza delle strutture verticali o anche delle organizzazioni piatte, l’Holacracy non si limita a eliminare i livelli gerarchici: ridisegna radicalmente la struttura dell’impresa, organizzandola come un insieme di ruoli flessibili e cerchi operativi (i “circles”), che si autogestiscono secondo regole prestabilite.
In questa logica, le persone non occupano più “posizioni”, ma interpretano ruoli dinamici che possono evolvere o essere ridefiniti in funzione delle necessità del momento. Ogni cerchio ha autonomia decisionale, ma è anche parte integrata di un sistema più ampio. Questo modello consente una rapida risposta al cambiamento, promuove la circolazione delle informazioni e valorizza le competenze individuali in modo più diretto rispetto ai sistemi tradizionali.
Reskilling
Le crescenti tensioni geopolitiche e i conflitti regionali hanno messo a nudo la fragilità della supply chain farmaceutica globalizzata, spingendo molte aziende verso un parziale reshoring delle attività produttive, dalla sintesi degli API al packaging fino al controllo qualità. Questa tendenza, già avviata nel post-pandemia, comporta una crescente domanda di tecnici di produzione e ingegneri di processo, in particolare con competenze nell’automazione industriale in chiave Industria 4.0. Parallelamente, l’ascesa dei farmaci biologici – mRNA, terapie geniche, CAR-T – impone una ibridazione delle competenze tra chimica e biotecnologie, rendendo il reskilling una leva centrale per la futura impiegabilità.
Anche il controllo qualità è interessato da una trasformazione profonda: l’intelligenza artificiale applicata all’analisi dei dati e ai controlli in linea si affianca ai metodi tradizionali, richiedendo nuove skill digitali per chi ambisce a ruoli di Qualified Person o analista QC. Il cambiamento si estende alla sostenibilità ambientale e energetica: le tecnologie a basso impatto sono destinate a diventare uno standard nella produzione farmaceutica europea.
Esperti di mercati internazionali
Sul piano internazionale, l’attenzione si sta spostando verso i nuovi mercati emergenti, in particolare l’Africa sub-sahariana, dove la crescita demografica e il bisogno di accesso a farmaci di qualità aprono nuove opportunità. Anche la crescente autonomia regolatoria dei Paesi non OCSE mette in discussione il predominio degli standard GMP e dei brevetti “occidentali”.
In questo contesto, gli esperti di regolamentazione internazionale e di analisi dei bisogni clinici locali diventeranno figure chiave per l’industria. In questo scenario fluido e sfidante, il sistema formativo universitario e post-laurea dovrà evolversi rapidamente, promuovendo interdisciplinarità, internazionalizzazione e co-progettazione con gli stakeholder.