Il 27 agosto l’European Medicines Agency ha segnalato una carenza di medicinali iniettabili a lunga durata d’azione contenenti paliperidone palmitato in diversi Paesi dell’Unione europea. Si tratta di farmaci utilizzati nel trattamento di mantenimento della schizofrenia negli adulti stabilizzati con paliperidone o risperidone.
L’elenco delle aziende interessate è lungo: Advanz Pharma, Adamed Pharma, Alter, Belupo, Biogaran, EGIS Pharmaceuticals, Elpen, G.L. Pharma e Innovis Pharma. Prodotti commercializzati da titolari differenti e distribuiti in mercati diversi, dunque. Eppure la causa indicata da EMA converge su un unico punto della catena: problemi produttivi presso Pharmathen International.
L’Agenzia precisa che la carenza non è collegata a un difetto di qualità del prodotto né a un problema di sicurezza e, al momento della comunicazione, non ne indica la data di conclusione. Avverte inoltre che le difficoltà potrebbero avere conseguenze sulla disponibilità di altri medicinali a base dello stesso principio attivo in ulteriori Paesi.
Il caso è circoscritto. La questione industriale che porta alla luce lo è molto meno.
La diversificazione che non si vede
Quando osserviamo il mercato farmaceutico dal suo punto di arrivo vediamo marchi, titolari di autorizzazione, confezioni, distributori e mercati differenti. Risalendo la catena produttiva, questa pluralità può ridursi rapidamente.
Più medicinali possono utilizzare lo stesso produttore conto terzi, dipendere dallo stesso sito per una fase critica o condividere fornitori specializzati difficilmente sostituibili. La supply chain che appare diversificata a valle può quindi essere molto più concentrata a monte.
Non è di per sé un’anomalia. Il contract manufacturing è una componente strutturale dell’industria farmaceutica contemporanea e permette alle aziende di accedere a capacità, tecnologie e competenze specialistiche senza replicarle internamente. In alcuni processi, la concentrazione presso operatori altamente specializzati può essere persino la soluzione industrialmente più razionale.
Il problema emerge quando quella concentrazione crea una dipendenza che non dispone di alternative realisticamente attivabili nei tempi richiesti dal mercato.
È qui che cambia la natura del rischio. Il fermo di una linea o la difficoltà di un sito non riguardano più soltanto il prodotto di una singola azienda. Se più medicinali dipendono dallo stesso nodo, una criticità locale può propagarsi attraverso supply chain formalmente separate.
Il single point of failure può essere condiviso
Nella gestione del rischio industriale il concetto di single point of failure è ben noto: un elemento la cui indisponibilità è sufficiente a compromettere il funzionamento dell’intero sistema. Applicato al farmaceutico, però, tende spesso a essere valutato dal punto di vista della singola azienda e del singolo prodotto.
La prospettiva cambia se il medesimo punto critico è condiviso da più titolari.
Un contract manufacturer può rappresentare un fornitore per ciascuna delle aziende clienti, ma diventare contemporaneamente un nodo rilevante per un’intera categoria di prodotti. La vulnerabilità complessiva non coincide allora con la somma delle valutazioni effettuate separatamente dai singoli operatori. È un problema di visibilità.
Ogni titolare può conoscere la propria catena di fornitura, valutare il proprio rischio e predisporre misure di continuità. Ma la concentrazione diventa pienamente evidente soltanto quando le informazioni vengono osservate a livello aggregato: quanti medicinali dipendono da quel sito? Quanta parte della capacità disponibile è concentrata nello stesso produttore? Esistono alternative tecnicamente equivalenti? E, soprattutto, quanto tempo servirebbe per renderle operative?
Avere un secondo fornitore non significa poterlo usare domani
Nel dibattito sulla resilienza della supply chain, il dual sourcing viene spesso presentato come una risposta quasi naturale alla dipendenza da un unico produttore. Nel farmaceutico, tuttavia, una seconda fonte non è semplicemente un nome alternativo in un elenco fornitori.
Cambiare sito o produttore può richiedere trasferimento tecnologico, disponibilità di capacità produttiva, qualifica di apparecchiature e processi, produzione di lotti di convalida, verifiche analitiche, comparabilità, aggiornamenti documentali e, a seconda della modifica, procedure regolatorie.
Per prodotti complessi, sterili o caratterizzati da processi altamente specializzati, tempi e difficoltà possono aumentare ulteriormente. Esiste quindi una differenza sostanziale tra avere individuato un’alternativa e disporre di un’alternativa pronta a produrre.
Anche la capacità disponibile conta. Un secondo produttore già qualificato può non avere linee libere sufficienti per assorbire rapidamente i volumi provenienti da un altro sito. La resilienza non dipende quindi soltanto dal numero dei fornitori, ma dalla capacità effettivamente accessibile, dai tempi di attivazione e dalla maturità del trasferimento industriale.
La capacità produttiva diventa parte della gestione del rischio
Questo porta a un tema spesso sottovalutato: la capacità.
In una supply chain molto specializzata, sapere che esiste un altro produttore tecnicamente in grado di realizzare il medicinale non basta. Occorre capire se dispone di capacità utilizzabile, con quali tempi e a quali condizioni.
La capacity reservation, gli accordi di continuità, la pianificazione delle campagne e la possibilità di riallocare volumi diventano così strumenti di business continuity. Hanno naturalmente un costo. Mantenere capacità ridondante o una seconda fonte pronta all’impiego è meno efficiente, almeno nel breve periodo, rispetto alla concentrazione della produzione. Ed è proprio questa tensione tra efficienza e resilienza a rendere il problema difficile.
Una supply chain costruita per massimizzare saturazione degli impianti, economie di scala e specializzazione può funzionare molto bene in condizioni normali. Ma una rete estremamente efficiente può avere poco spazio per assorbire un’interruzione inattesa. La ridondanza, vista dal punto di vista puramente economico, può sembrare capacità inutilizzata. Vista dalla prospettiva della continuità terapeutica, può assumere tutt’altro valore.
Gli Shortage Prevention Plans cambiano la domanda
Il caso arriva in un momento particolarmente significativo. Ad agosto EMA ha pubblicato la versione aggiornata della guidance e del template per gli Shortage Prevention Plans (SPP), sviluppati in vista dei nuovi obblighi previsti dalla riforma della legislazione farmaceutica europea.
L’obiettivo dichiarato è identificare le vulnerabilità delle supply chain e assicurare che esistano misure adeguate per prevenire, mitigare o gestire i rischi capaci di determinare una carenza. I titolari dovranno essere pronti all’applicazione dei nuovi requisiti entro la scadenza normativa attesa dalla metà del 2027.
La logica degli SPP sposta l’attenzione dalla gestione della carenza già avvenuta alla conoscenza preventiva delle condizioni che potrebbero produrla.
È un passaggio importante perché obbliga a porre domande più concrete. Dove sono i nodi critici della catena? Esistono fornitori unici? Quanto tempo richiederebbe l’attivazione di un’alternativa? Quali scorte sono disponibili? Quali fasi produttive sono più difficili da trasferire? Quanto dipende il prodotto da capacità che non può essere rapidamente sostituita?
Ma il caso del paliperidone aggiunge una domanda ulteriore: quanto è visibile una vulnerabilità condivisa da più aziende?
Un rischio può apparire gestibile all’interno della supply chain di un singolo MAH e assumere dimensioni diverse quando si scopre che lo stesso nodo sostiene contemporaneamente diversi prodotti e mercati.
Dalla mappa dei fornitori alla mappa delle dipendenze
La resilienza farmaceutica richiede quindi qualcosa di più di una lista aggiornata dei fornitori. Richiede una mappa delle dipendenze.
Sapere chi produce è soltanto il primo livello. Occorre conoscere quali attività vengono svolte in ciascun sito, quali passaggi non sono facilmente trasferibili, quali fornitori sono condivisi, quali capacità alternative sono realmente disponibili e quanto tempo occorrerebbe per utilizzarle.
In questa prospettiva anche il rapporto tra MAH e CDMO cambia. La gestione del contractor non può limitarsi alla conformità GMP, agli audit e alle performance operative. Diventano rilevanti la capacità disponibile, gli investimenti programmati, la continuità del sito, la gestione delle subforniture e la possibilità di sostenere aumenti improvvisi dei volumi.
La conoscenza della supply chain deve spingersi abbastanza in profondità da intercettare le dipendenze che possono diventare critiche.
Il caso segnalato da EMA non dimostra che il modello del contract manufacturing sia fragile né che la concentrazione produttiva debba essere evitata. Mostra però con particolare chiarezza quanto possa essere fuorviante misurare la resilienza contando semplicemente aziende, prodotti o fornitori.
A valle possono esserci molti medicinali. A monte, talvolta, la strada torna a essere una sola.
Fonti essenziali
EMA – Paliperidone palmitate supply shortage
