Abbandonare il modello di business as usual – finora efficace e remunerativo – per aprirsi ai principi della sostenibilità richiede già uno sforzo considerevole ma chi intraprende quella strada rischia di trovarsi di fronte a un ostacolo ancora più grande. Come rileva la società di consulenza Mc Kinsey, infatti, «storicamente sono poche le aziende che dispongono di strutture organizzative concepite per trattare la sostenibilità» nella maniera adeguata.
Nominare un responsabile ESG, organizzare attività di risparmio energetico o di riciclo, lasciare spazio agli obiettivi di sostenibilità nella strategia dell’impresa, non sarà sufficiente. Non basterà nemmeno gestire le comunicazioni con gli stakeholder, definire gli obiettivi sostenibili e occuparsi della loro rendicontazione. Sono senza dubbio tutti compiti importanti ma non sono sufficienti per garantire un cammino di successo verso la sostenibilità.
Un processo efficace di transizione richiede infatti una fusione completa tra gli obiettivi ESG e tutti gli altri target aziendali – profitto compreso, – una nuova attitudine che permei tutte le attività dell’impresa, una presa in carico dell’impatto ambientale globale, non solo delle proprie attività ma anche dei propri partner, di tutti i fornitori e di tutti i clienti. Significa coinvolgere tutti i livelli aziendali in progetti di lungo termine straordinariamente ambiziosi sapendo di dover lavorare spesso con infrastrutture non ancora pronte e di dover individuare soluzioni tecniche e tecnologiche innovative per affrontare le problematiche – non di rado sconosciute – che si incontreranno.
La sostenibilità secondo Chiesi
Una missione, dunque, come emerge da questa intervista con Guido D’Agostino, Head of Global Procurement del Gruppo Chiesi, azienda B-corp e modello di riferimento per la sostenibilità nel settore farmaceutico.
Nell’ambito della sostenibilità Chiesi è un punto di riferimento per il settore. Quali sono gli obiettivi attuali dell’azienda?
L’obiettivo più ambizioso è sicuramente il raggiungimento delle Zero Emissioni Nette (Net Zero) di gas climalteranti entro il 2035, anno in cui Chiesi celebrerà i suoi 100 anni di storia. Si tratta di una sfida molto impegnativa, anche perché non dipende interamente dalle nostre scelte.
Il concetto di net-zero, infatti, non implica solo una riduzione delle emissioni dirette legate alle attività produttive, ma prevede di ridurre l’impronta carbonica totale su tutta la nostra catena del valore, che comprende anche le emissioni indirette e quelle associate ai fornitori e agli asset acquistati. Dobbiamo infatti ridurre le emissioni del cosiddetto “Scope 3”, ovvero tutte le emissioni associate ai nostri fornitori e alla vita dei nostri prodotti dopo la vendita. Per raggiungere l’obiettivo stiamo condividendo il nostro concetto di value chain a tutti i partner del nostro ecosistema ed è un’impresa notevole: siamo un’azienda globale con 30 filiali in tutto il mondo e vendiamo i nostri prodotti in oltre 100 Paesi. Dobbiamo coinvolgere nel rispetto degli standard etici e di sostenibilità un’estesa e complessa rete di distributori e partner fondamentali per la nostra catena distributiva.
Finora, ci siamo concentrati principalmente sulla gestione degli acquisti, la trasformazione dei beni e la vendita, ma ora stiamo lavorando per coinvolgere anche gli altri partner della filiera. Mi aspetto che entro i prossimi due anni potremmo richiedere a tutti i nostri partner di fissare obiettivi di decarbonizzazione, se non addirittura di essere certificati come B Corp.
Quanto è importante essere società Benefit on questo percorso?
È fondamentale. Una Società Benefit non segue solo obiettivi di profitto ma si basa anche sul concetto di shared value – valore condiviso – che significa creare valore per la società, per il pianeta, per le aziende con cui lavoriamo, per i fornitori e per i partner. Questo cambia drasticamente l’approccio dell’impresa in ogni sua attività. Il mio ruolo di responsabile globale del procurement, ad esempio, è cambiato radicalmente. Mi trovo in una posizione privilegiata perché ora non sono costretto a concentrarmi solo sugli aspetti finanziari, posso cercare fornitori locali che abbiano una forte presenza femminile, che privilegino persone diversamente abili o che siano cooperative sociali anche se ciò comporta un aumento dei costi. I concetti di Diversity e Inclusion sono molto importanti per noi e in ambito HR stiamo lavorando su una nuova policy globale per i diritti umani che coinvolgerà non solo le nostre persone, ma anche i nostri fornitori, i nostri clienti, distributori e collaboratori.
Quali sono gli ambiti più critici nel percorso verso la sostenibilità?
Rispetto alle tante aree di azione, sicuramente la sfida sul fronte delle emissioni è la più significativa. Guido il work stream della value chain per il gruppo, che fissa le azioni necessarie per il raggiungimento non solo dell’obiettivo Net-Zero, ma anche degli standard richiesti dalla proposta sulla Corporate sustainability due diligence directive del Parlamento Europeo, in materia di sostenibilità. Attualmente stiamo lavorando con Bruxelles a un nuovo tavolo di lavoro su questo tema che diventerà presto legge. In Germania la norma è già in vigore dal 1º gennaio di quest’anno. Per adeguarci abbiamo già iniziato ad analizzare i dati primari delle categorie più impattanti della nostra value chain, che includono, ad esempio, i principi attivi e gli eccipienti delle materie prime, il confezionamento primario in plastica e alluminio e molti altri componenti plastici utilizzati nei nostri prodotti farmaceutici. Stiamo lavorando a un nuovo piano strategico di sostenibilità per il periodo 2023-2028, che sarà presentato al nostro interno a luglio. Vogliamo assicurarci di monitorare attentamente l’evoluzione della situazione nel corso dei prossimi 15 anni per poter raggiungere il net-zero al 2035.
Perché non avete scelto la carbon neutrality?
Perché per raggiungere la carbon neutrality l’organizzazione può non assumersi nessuna responsabilità, non modificare in alcun modo il proprio modo di agire, di fatto non contribuendo a trasformare la situazione globale. L’organizzazione infatti può limitarsi a compensare le proprie emissioni (“carbon offsetting”) senza sforzarsi di ridurle in modo significativo, pagando di fatto un contributo per mantenere lo status quo e per poter affermare di essere “green” anche quando aumenta le sue emissioni.
Net-zero, invece?
La differenza fondamentale risiede nel fatto che il concetto di Carbon Neutrality non costringe a ridurre drasticamente le emissioni, lo standard Net Zero invece si. Mentre la carbon neutrality richiede semplicemente un’equivalenza tra emissioni e compensazioni, lo standard Net-Zero chiede invece di ridurre le emissioni di almeno il 90% rispetto ad una baseline ben precisa, e non permette compensazione se non per il 10% rimanente (alla fine del percorso, dopo avere già ottenuto tutte le riduzioni). Si tratta di uno standard molto più sfidante, che obbliga le aziende a concentrare i propri sforzi sulla riduzione delle proprie emissioni, modificando i propri processi e lavorando su tutta la value chain.
Come vengono calcolati gli impatti e i progressi?
Chiesi ha sviluppato un metodo di calcolo per la valutazione delle emissioni di CO2 nella sua supply chain, in linea con i principi di SBTI e sarà sottomesso per la valutazione di obiettivi di sostenibilità futuri. A differenza dei metodi generalmente impiegati che si basano su fattori di conversione teorici (a ogni categoria di attività corrisponde un valore di emissione standard) questa metodologia si basa sui dati primari forniti dai fornitori. Questo significa che stiamo chiedendo ai nostri fornitori di rendere noti dati dettagliati sulla propria performance ESG, in modo da calcolare in maniera precisa l’impatto ambientale reale di ogni categoria di spesa. Chiediamo ai partner di misurarsi “carbonicamente” – perché tantissimi non l’hanno ancora fatto – e di rendicontare ogni anno la loro evoluzione, esattamente come fa Chiesi stessa. Ovviamente, dove ciò non sia ancora possibile faremo ricorso ai dati statistici ma in proiezione anche questi spariranno. Siamo parte dello stesso ecosistema: se i nostri fornitori non riducono le loro emissioni nei prossimi 15 anni, sarà per noi difficile raggiungere l’obiettivo Net-Zero nei tempi stabiliti.
Il trend di crescita dell’azienda impatta su questo percorso?
Sì, raggiungere questi obiettivi per una società in crescita quasi a doppia cifra ogni anno è evidentemente più sfidante: la nostra spesa è aumentata da 1,2 a 1,5 miliardi di euro tra il 2021 e il 2022 ed è previsto che raddoppi entro il 2035, raggiungendo quasi 5 miliardi di euro di fatturato. Questo si converte in un aumento delle emissioni pari a qualche migliaia di tonnellate di CO2. Siamo perciò consapevoli che la nostra curva delle emissioni è destinata a salire ancora per qualche anno, prima di poter iniziare a scendere. Per questo abbiamo stabilito che entro il 2028 una buona parte dei nostri partner strategici, che rappresentano l’80% della nostra spesa, dovranno essere già impegnati in percorsi Net-Zero simili a quello di Chiesi.
Com’è stata finora la risposta dei vostri fornitori?
La nostra azienda ha la fortuna di avere una base molto ampia di fornitori, la maggior parte dei quali sono leader nei rispettivi settori e hanno già implementato politiche di sostenibilità. Alcuni di loro già ambiscono allo stato di Net-Zero, mentre altri sono già B Corp. In generale, quando individuiamo un potenziale partner, proviamo subito ad aprire un dialogo sui temi legati alla sostenibilità, perché questo ci permette di gestire più facilmente i nostri obiettivi e guardare le cose da un altro punto di vista. Nel mio piano di sostenibilità, peraltro, non escludo di prendere in considerazione la possibilità – per alcuni fornitori particolarmente strategici che si trovano in oggettiva difficoltà nell’effettuare la transizione – di fornire un piano d’investimento per aiutarli o finanziare la loro transizione energetica.
Puoi farmi un esempio del rapporto con i fornitori?
Nel 2026 introdurremo un nuovo gas propellente a basso potenziale di riscaldamento globale per i nostri inalatori, che servono a rilasciare i farmaci per asma e Broncopneumopatia cronica ostruttiva (BPCO), che ci permetterà di ridurre drasticamente (fino al 90%) la carbon footprint degli inalatori, il cui impatto oggi rappresenta la più grande fonte di emissioni GHG di tutto il Gruppo Chiesi. Questo passaggio non viene svolto sostituendo il fornitore ma inducendo quello attuale a sviluppare una soluzione meno impattante. Per calcolare l’impatto abbiamo deciso di non valutare solo il prodotto o il servizio che ci fornisce ma di misurare l’impatto complessivo delle sue attività. Questo perché se il mio fornitore ha altri prodotti o servizi che impattano negativamente sull’ambiente, il nostro sforzo è vanificato. Quindi ci basiamo sul dato aziendale globale moltiplicato per il business che facciamo con lui. In questo modo, se il mio fornitore riduce il suo carbon footprint generale di qualsiasi servizio o prodotto, anche il mio impatto si ridurrà. Questo approccio è stato oggetto di dibattito nell’industria, ma il nostro obiettivo è cambiare il mondo il più velocemente possibile, non trovare la via più facile.
Come Chiesi che interventi diretti avete effettuato?
Naturalmente anche come Chiesi stiamo investendo nella decarbonizzazione e nella produzione di energia rinnovabile all’interno dei nostri impianti. Abbiamo avviato un progetto denominato “Better Building”, un programma globale volto a migliorare il benessere delle persone che lavorano
nelle nostre sedi, nonché le prestazioni di sostenibilità dei nostri siti, riducendo l’impatto ambientale sui sistemi naturali e sulle comunità locali, dai processi di nuova realizzazione alle operazioni negli edifici esistenti. Il nostro Headquarters di Parma è il primo edificio del suo genere, categoria Leed [1] Bd+C v.4 New Construction, ad aver raggiunto il livello Platinum in Italia ed è tra i primi 35 edifici al mondo. Parallelamente, abbiamo avviato la sperimentazione di un sistema di trasporti elettrico per la movimentazione locale intorno alla sede centrale, che è molto consistente. Per il futuro intendiamo anche occuparci del trasporto su lunga tratta. La volontà della proprietà è evidente, le iniziative ci sono e gli investimenti non sono un problema; il vero limite potrebbero essere le infrastrutture e le reti necessarie per concretizzare la transizione.
[1] Leadership in energy and environmental design, un sistema di valutazione della sostenibilità ambientale degli edifici sviluppato dallo US Green Building Council
