Per anni, nella farmaceutica, la sostenibilità è rimasta un tema un po’ ai margini. Da una parte c’era il cuore del business – ricerca, sviluppo, produzione, qualità, accesso al mercato – dall’altra, un universo parallelo fatto di report ESG, obiettivi ambientali e comunicazione corporate. Oggi questa separazione regge sempre meno.
Nel pharma, l’ESG non è più solo una questione di reputazione o di compliance affidata a una funzione dedicata. È entrata nei processi: nel ciclo di vita del prodotto, nei criteri di selezione dei fornitori, nelle richieste dei sistemi sanitari, nei modelli di rendicontazione e, sempre più, nella gestione del rischio industriale. A spingere questa trasformazione sono diversi fattori: la regolazione europea, la pressione degli investitori, il ruolo crescente del procurement pubblico, le strategie net zero dei sistemi sanitari, ma anche la fragilità delle supply chain e una maggiore attenzione all’impatto ambientale dei farmaci lungo tutto il loro ciclo di vita.
La Corporate Sustainability Reporting Directive ha dato una struttura più chiara alla rendicontazione, introducendo gli European Sustainability Reporting Standards sviluppati con il supporto di EFRAG. Ma il quadro è tutt’altro che statico. La Direttiva UE 2026/470 ha già rivisto alcune tappe del percorso, nel contesto di un più ampio processo di semplificazione normativa.
Per le aziende farmaceutiche, però, la questione non è solo capire se rientrano formalmente negli obblighi. La sostenibilità sta diventando una lingua comune tra tutti gli attori della filiera: grandi aziende, fornitori, sistemi sanitari, investitori e autorità. E questo cambia le regole del gioco anche per chi, almeno sulla carta, non è direttamente soggetto alla rendicontazione. Sempre più spesso sarà comunque necessario produrre dati, evidenze e piani credibili, soprattutto per restare all’interno di supply chain globali.
Lo Scope 3 come vero banco di prova
Nel pharma, la parte più complessa della sostenibilità ambientale non coincide con ciò che accade dentro gli stabilimenti. Certo, energia, HVAC, camere bianche e sistemi di trattamento restano centrali. Ma il nodo più critico si trova spesso altrove: nella catena del valore.
Materie prime, API, eccipienti, packaging, trasporto, distribuzione, uso e fine vita del prodotto: è qui che si concentra una quota crescente dell’impatto complessivo. Ed è per questo che lo Scope 3 è diventato il terreno più sfidante. Non riguarda ciò che l’azienda controlla direttamente, ma ciò che deve imparare a misurare, influenzare e, per quanto possibile, governare.
EFPIA insiste da tempo su questo punto: le strategie climatiche devono includere la value chain, con obiettivi coerenti con i percorsi science-based, maggiore efficienza energetica e un coinvolgimento reale dei fornitori.
Le implicazioni operative sono concrete. Non basta più chiedere a un fornitore se ha una policy ambientale. Serve valutare la qualità dei dati, la tracciabilità delle emissioni, la credibilità dei piani di riduzione e la coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che accade davvero.
Il procurement, di fatto, cambia natura. Non acquista solo materiali o servizi, ma anche un profilo di rischio climatico, ambientale, reputazionale. E questo può incidere su tutto: scelta dei fornitori, durata dei contratti, audit, qualificazione e, in ultima analisi, possibilità di restare dentro le grandi filiere internazionali.
Dai siti al prodotto
Un altro cambiamento riguarda il modo in cui si misura la sostenibilità.
Finora molte aziende hanno ragionato per perimetri organizzativi: stabilimenti, consumi, emissioni complessive. Ma sempre più spesso la domanda si sposta sul prodotto.
Qual è l’impronta ambientale di un farmaco? Di una tecnologia terapeutica? Di una forma farmaceutica o di un modello distributivo?
Rispondere non è semplice. Il ciclo di vita di un medicinale è lungo e frammentato: ricerca, sviluppo, produzione di API, formulazione, confezionamento, controllo qualità, logistica, uso e smaltimento. Nei biologici e nelle terapie avanzate, poi, la complessità aumenta ulteriormente, tra elevata intensità energetica e gestione della cold chain.
Proprio per questo stanno emergendo iniziative di standardizzazione. EFPIA ha più volte sottolineato la necessità di armonizzare il calcolo del product carbon footprint. Senza metodologie condivise, il rischio è avere numeri non confrontabili tra aziende e mercati.
Con standard solidi, invece, queste metriche possono diventare strumenti utili per ripensare processi, packaging e logistica in modo più efficiente.
Il ruolo del procurement sanitario
La spinta non arriva solo dalla regolazione finanziaria. Anche i sistemi sanitari stanno alzando l’asticella.
Il caso più citato è quello dell’NHS inglese, che ha definito una roadmap per allineare i fornitori all’obiettivo net zero entro il 2030. I requisiti sono progressivi e includono piani di riduzione delle emissioni, rendicontazione e impegni strutturati. NHS Supply Chain li sintetizza in cinque aree: Carbon Reduction Plan, Social Value Requirements, Evergreen Assessment, Horizon Scanning e Modern Slavery.
Per le aziende farmaceutiche, questo significa che la sostenibilità può diventare un fattore di accesso competitivo. Non sostituisce qualità, sicurezza, efficacia o prezzo, ma entra nel modo in cui i partner industriali vengono valutati, soprattutto nei mercati più evoluti.
Il tema, però, è delicato. Nel farmaco, la sostenibilità non può essere gestita come in altri settori. La priorità resta garantire accesso, continuità di fornitura e appropriatezza terapeutica. Per questo serve un approccio tecnico, capace di distinguere tra sostenibilità reale, green marketing e semplificazioni rischiose.
La qualità del dato
Tutto questo si regge su un elemento chiave: il dato. La sostenibilità nel pharma è credibile solo se è misurabile. E qui emerge una criticità concreta: i dati ESG spesso esistono, ma sono frammentati tra funzioni diverse, come EHS, procurement, qualità, regulatory, operations, finance.
A volte sono solidi ma non integrati; in altri casi sono incompleti o raccolti con metodologie non omogenee. Serve quindi una vera infrastruttura informativa: sistemi per raccogliere dati dai fornitori, validarli, documentare le metodologie, aggiornare i piani e collegare emissioni, materiali e processi ai prodotti.
Paradossalmente, il pharma ha già le competenze culturali per farlo: tracciabilità, audit trail, validazione, controllo documentale fanno parte del DNA del settore. Ma il passaggio non è automatico.
Il rischio è che l’ESG resti scollegato dai sistemi qualità e dai processi industriali. Quando succede, diventa un esercizio di reporting a posteriori. Il vero salto, invece, è portarlo a monte: nella progettazione, nella qualificazione dei fornitori, nelle scelte industriali e logistiche.
Una questione di filiera
Questa trasformazione non riguarda solo le big pharma. Coinvolge tutta la filiera: CDMO, CMO, produttori di packaging, ingegneria, logistica, servizi digitali.
Per molte aziende del farmindotto, la sostenibilità diventerà prima di tutto un requisito di mercato. I clienti chiederanno dati, piani, evidenze, capacità di miglioramento. Chi saprà rispondere in modo strutturato potrà rafforzare il proprio posizionamento. Chi resterà indietro rischia di uscire dalle vendor list.
In questo senso, l’ESG non è un linguaggio “morale”. È un linguaggio industriale. Riguarda la capacità di conoscere i propri impatti, gestire i rischi, dialogare con clienti globali e sostenere richieste sempre più complesse.
Fonti principali
- European Commission – Corporate sustainability reporting
- EUR-Lex – Directive EU 2026/470
- EFRAG – ESRS workstreams
- EFPIA – White Paper on Climate Change
- EFPIA – How research pharmaceutical companies are contributing towards tackling global warming
- NHS England – Net Zero Supplier Roadmap 2024
- NHS England – Greener NHS Suppliers
- NHS Supply Chain – Net Zero Supply Chain and Suppliers
