La misurazione delle “cose umane” in azienda

Per organizzare sistematicamente lo human side aziendale è indispensabile introdurre metodo, misura e monitoraggio delle variabili qualitative

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La consapevolezza che le aziende stanno maturando sulla strategicità delle variabili socio-psicologiche non si accompagna ancora a un’adeguata metodologia di programmazione e intervento, analoga per chiarezza e possibilità di verifica a quanto accade per un business plan, una strategia di marketing, una due diligence finanziaria, una diagnosi di efficienza organizzativa o una definizione dei flussi ottimali di magazzino e retail. In questi campi le aziende, in due secoli, hanno messo a punto criteri, regole, metodi efficaci: non lo stesso è accaduto ancora per il lato umano dell’azienda, affidato a spazi di formazione spesso rapsodici e spesso influenzati da tendenze del momento.

La realtà è che l’organizzazione aziendale è un sapere complesso. Per potersi dare un ordine gestibile, le aziende hanno escluso in origine il fattore umano dalle proprie variabili, anche perché allora meno evidente. Quando la rilevanza del fattore umano ha cominciato a emergere, ormai i giochi erano fatti, la cultura organizzativa stava producendo frutti eccezionali e non era il caso di cambiarne le premesse. È semplicemente naturale che si sia pensato di cavarsela con interventi tattici, rattoppi di fortuna, additivi di formazione come valore aggiunto. Era prioritario non inceppare una macchina che stava correndo veloce e con successo.

Il fatto è che oggi questa omissione non ce la possiamo più permettere. La necessità di progettare un’organizzazione plastica e flessibile impone una ridefinizione della cultura organizzativa, nata a cavallo tra otto e novecento, perché le esigenze di clienti, dipendenti, collaboratori sono mutate profondamente. Ciò si traduce anche nella necessità di reclutare e sviluppare le energie costruttive delle persone sintonizzandole con le nuove condizioni del fare impresa e lavoro. Per fare questo, è giocoforza considerare il fattore umano come variabile strategica d’impresa e non un valore aggiunto. E per farlo davvero occorre uscire da un generico “neo-umanesimo” pubblicitario e costruire, anche per questa dimensione, metodi e modelli altrettanto efficaci di quelli generati per le dimensioni produttive-finanziarie-commerciali dell’impresa.

Per andare in questa direzione, è bene disporre di sensori/strumenti in grado di monitorare le radici di queste capacità, individuando le aree più bisognose di interventi evolutivi, definendo in modo differenziale i segmenti aziendali sensibili, organizzando gruppi di apprendimento in modo organicamente strutturato. E, infine, potendo rilevare l’efficacia degli interventi programmati per correggere la rotta. Le persone sviluppano il loro potenziale apprendendo e comprendendo. Solo in questo modo diventano collaboratori partecipi a una impresa e non meri esecutori. Organizzare efficientemente contenuti e modalità del loro apprendimento è strategico per l’impresa e aiuta a rafforzare il loro sentimento di appartenenza e di cooperazione. Individuare con metodo i contenuti in cui si incontrano aspettative delle persone e bisogni dell’azienda e comporre gruppi di apprendimento ottimale è una buona cosa per l’azienda e per le persone.

 Una bussola per il fattore umano

La sistematicità strategica richiede metodo e criteri. Il punto è che se oggi riconosciamo che le variabili “soft” sono decisive per l’efficienza dell’azienda e per la sua necessaria evoluzione, allora dobbiamo fare quello che fu fatto a suo tempo per i saperi economico-gestionali-manageriali. Dobbiamo darci metodo e una delle componenti del metodo è la misurazione: non come chiave magica ma come tool di comprensione, strumento di focalizzazione delle domande e delle criticità. Bussola di governo dell’azione e di verifica della rotta. Certo, i manager sanno che si tratta di “framework” da declinare in modo flessibile e a volte creativo: ma questo nulla toglie, anzi aggiunge valore alla possibilità di disporre di strumenti che aiutano a introdurre metodo, ordine e organizzabilità operativa in un contesto iper-complesso. In definitiva si tratta di includere nel progetto aziendale e nella cultura dei suoi manager le scienze sociali: esattamente come a suo tempo si fece per le scienze economiche, gestionali o il marketing.