La logistica sanitaria è rimasta a lungo sullo sfondo. Necessaria, ma raramente considerata strategica. Presente in ogni passaggio della vita ospedaliera, ma spesso letta come funzione tecnica, amministrativa, di supporto. Oggi questa interpretazione non regge più.
Farmaci, dispositivi medici, materiali di consumo, beni economali e tecnologie devono arrivare nel posto giusto, nel momento giusto, con tracciabilità, sicurezza e continuità. Quando questo non accade, il problema non riguarda solo il magazzino. Riguarda la qualità dei processi clinico-assistenziali, la capacità delle strutture di cura di rispondere ai bisogni dei pazienti, la tenuta economica delle aziende sanitarie e, in alcuni casi, la sicurezza stessa degli asset sanitari.
È su questo terreno che LIPHE, Logistica Integrata Pharma Healthcare, riporta l’attenzione sul ruolo della logistica nelle aziende sanitarie e ospedaliere del Servizio sanitario nazionale. Il punto non è soltanto migliorare l’efficienza. È capire se il SSN disponga ancora degli strumenti organizzativi, tecnologici e professionali necessari per governare una supply chain sanitaria sempre più complessa.
Da funzione di supporto a infrastruttura critica
Le scelte logistiche stanno assumendo un rilievo crescente per almeno tre ragioni. La prima riguarda l’evoluzione dei sistemi sanitari regionali, sempre più orientati a modelli organizzativi integrati, reti territoriali e razionalizzazione delle risorse. La seconda riguarda l’impatto diretto della logistica sulla qualità dei processi clinici: un farmaco non disponibile, un dispositivo non tracciato o un approvvigionamento inefficiente possono produrre effetti immediati sull’attività assistenziale. La terza riguarda le economie ottenibili da una gestione più moderna della supply chain.
Negli ultimi anni molte aziende sanitarie hanno avviato percorsi di riorganizzazione, in autonomia o su impulso regionale, anche in risposta ai richiami normativi sull’efficientamento della supply chain dei beni sanitari: farmaci, dispositivi e beni economali. Ma questi percorsi non sempre sono stati omogenei. In molti casi sono nati dentro assetti organizzativi frammentati, con livelli diversi di digitalizzazione, governance e competenze.
Il tema non è nuovo. Lo ricorda Pierluigi Petrone, Presidente di LIPHE, richiamando la survey realizzata da Fiaso, Sifo e Assoram con il supporto scientifico della Scuola Superiore Sant’Anna e presentata nel 2016 alla Asl Roma 1, sotto la direzione di Angelo Tanese, oggi alla guida di Agenas.
“Iniziava così la pubblicazione della survey Fiaso, Sifo, Assoram con il supporto scientifico della Scuola Superiore Sant’Anna presentata nel 2016 alla Asl Roma 1 sotto la direzione di Angelo Tanese, oggi alla guida di Agenas”, racconta Pretrone.
Quell’indagine coinvolse 60 aziende sanitarie locali, ospedaliere e aree vaste, oltre a 41 operatori logistici associati ad Assoram, per un totale di 65 centri di distribuzione distribuiti in 11 regioni italiane. La superficie complessiva dei centri analizzati superava i 516 mila metri quadrati.
Le criticità erano già visibili
La survey del 2016 aveva il merito di fotografare una situazione che, già allora, mostrava elementi di fragilità. Tra le criticità emerse, la vulnerabilità delle infrastrutture risultava il problema più rilevante: il 46% delle strutture oggetto dell’indagine veniva valutato inadeguato sotto questo profilo. A questo si aggiungevano informatizzazione insufficiente, processi frammentati, scarso controllo tramite KPI e strumenti di business intelligence, carenza di personale dedicato alla progettazione e alla gestione dei processi logistici, limitati investimenti in cultura e formazione.
Non erano dettagli operativi. Erano segnali di un sistema che faticava a riconoscere la logistica come processo trasversale, capace di collegare acquisti, farmacia ospedaliera, reparti, magazzini, sistemi informativi, fornitori e operatori esterni.
Per Petrone, quel lavoro rappresentava già allora un passaggio importante, perché spostava la riflessione dalla pura gestione operativa alla costruzione di modelli organizzativi più evoluti.
“Un lavoro prezioso che aveva intrapreso una riflessione seria sulla partnership pubblico-privato in relazione ai modelli make or buy di gestione della logistica sanitaria”, spiega Petrone.
L’indagine segnalava anche un altro elemento: nell’80% dei casi le aziende indicavano la mancanza di linee guida regionali sull’organizzazione dei servizi logistici. Un dato che, riletto oggi, mostra quanto il tema della governance fosse già centrale. Senza indirizzi comuni, infatti, la logistica rischia di svilupparsi per stratificazioni successive, adattamenti locali, soluzioni emergenziali. Funziona finché il sistema è sotto controllo. Diventa fragile quando aumentano complessità, volumi, rischi e requisiti di tracciabilità.
Dieci anni dopo, il contesto è cambiato
Dal 2016 a oggi il panorama sanitario è mutato profondamente. La pandemia ha mostrato quanto la disponibilità di beni sanitari sia parte integrante della resilienza del sistema. L’innovazione clinica ha introdotto prodotti più complessi, spesso più sensibili alle condizioni di conservazione e distribuzione. La digitalizzazione ha alzato le aspettative sulla tracciabilità e sul monitoraggio dei flussi. La pressione economica sulle aziende sanitarie ha reso più urgente ogni recupero di efficienza.
In questo quadro, la logistica non può più essere letta come un insieme di magazzini e trasporti. È una funzione di governo. Intercetta la sicurezza degli approvvigionamenti, la continuità delle cure, la gestione del rischio, la sostenibilità economica e l’integrazione tra ospedale, territorio e fornitori.
È anche un ambito in cui il confine tra “core” e “non core” va ripensato. Le strutture sanitarie devono concentrare competenze e risorse sulla cura, sulla ricerca clinica, sull’innovazione organizzativa e sull’integrazione dei percorsi. Allo stesso tempo, non possono permettersi di perdere il controllo su processi che incidono direttamente sull’assistenza.
La domanda, quindi, non è semplicemente se fare internamente o esternalizzare. È come costruire modelli di collaborazione capaci di mantenere governance pubblica, responsabilità chiara e accesso a competenze specialistiche.
Pubblico e privato: non outsourcing, ma co-progettazione
Il richiamo di LIPHE va in questa direzione. Il confronto tra pubblico e privato non può ridursi alla scelta tra make or buy. Deve diventare un percorso di co-progettazione, nel quale le aziende sanitarie definiscono bisogni, standard, livelli di servizio, requisiti di sicurezza e indicatori di performance, mentre gli operatori logistici mettono a disposizione competenze, tecnologie, infrastrutture e capacità di adattamento.
La differenza è sostanziale. L’outsourcing tradizionale tende a spostare attività da un soggetto all’altro. La collaborazione strutturata, invece, richiede integrazione dei processi, condivisione dei dati, interoperabilità dei sistemi, monitoraggio continuo e responsabilità misurabili.
Per questo la logistica sanitaria richiede figure professionali dedicate, capaci di leggere i flussi non solo in chiave amministrativa, ma anche gestionale, informatica e clinico-organizzativa. Ingegneri gestionali, esperti di supply chain, data analyst, specialisti di tracciabilità e professionisti in grado di dialogare con farmacie ospedaliere, direzioni sanitarie, provveditorati e operatori esterni diventano parte del nuovo perimetro di competenze del SSN.
Sicurezza, tracciabilità, continuità
La fragilità evidenziata dai recenti episodi di furti richiamati da LIPHE rende ancora più urgente questa discussione. La sicurezza della logistica sanitaria non riguarda solo la protezione fisica dei magazzini. Coinvolge il controllo degli accessi, la tracciabilità dei prodotti, l’integrità dei dati, la qualificazione dei fornitori, la gestione delle anomalie, la continuità operativa in caso di crisi.
In una supply chain sanitaria moderna, ogni interruzione può generare effetti a cascata. La mancanza di un bene in reparto, il ritardo nella consegna di un dispositivo, la perdita di visibilità su un lotto, l’assenza di dati aggiornati sulle giacenze non sono più inefficienze isolate. Sono segnali di vulnerabilità sistemica.
Da qui la necessità di passare da una logistica reattiva a una logistica predittiva e controllata. KPI, business intelligence e sistemi informativi integrati non servono a produrre report. Servono a prendere decisioni prima che il problema diventi emergenza.
Il punto è sottolineato da Mila De Iure, Direttore Generale di LIPHE, che richiama la distanza tra il quadro fotografato nel 2016 e le esigenze attuali del sistema.
“Era il 2016 e in questi dieci anni il panorama è mutato rapidamente”, afferma De Iure. “La fragilità evidenziata dai recenti furti impone di riprendere con urgenza il dibattito pubblico-privato sulla gestione degli asset logistici, sempre meno core per la rapida evoluzione scientifica e clinica delle strutture di cura”.
Secondo De Iure, la sanità pubblica dovrebbe valorizzare maggiormente le competenze specialistiche delle aziende della distribuzione, oggi chiamate a evolvere rapidamente per rispondere a richieste di mercato sempre più complesse.
“Solo attraverso una sinergia virtuosa e un modello collaborativo strutturato potremo garantire efficienza, sicurezza e modernità alle nostre strutture di cura”, conclude De Iure.
Una leva industriale per il SSN
Il messaggio di LIPHE colloca la logistica sanitaria dentro una prospettiva industriale. Non più costo da comprimere, ma infrastruttura da progettare. Non più servizio periferico, ma piattaforma abilitante. Non più funzione invisibile, ma condizione per garantire efficienza, sicurezza e modernità alle strutture di cura.
Il SSN si trova davanti a una scelta. Può continuare a intervenire sulla logistica per aggiustamenti progressivi, lasciando che ogni territorio costruisca soluzioni proprie. Oppure può riconoscere che la supply chain dei beni sanitari è ormai una componente strategica della capacità del sistema di curare, innovare e resistere agli shock.
La collaborazione pubblico-privato non è la risposta automatica a ogni problema. Ma può diventare una risposta credibile se viene costruita su regole chiare, obiettivi misurabili, competenze riconosciute e responsabilità condivise.
Perché la logistica, in sanità, non è ciò che accade prima o dopo la cura. È una delle condizioni che rendono possibile la cura.
