Il documento di recente pubblicazione prodotto dal World Economic Forum in collaborazione con il Joint Centre for Public-Private Partnerships dello University College di Londra è interamente focalizzato sulle best practice nella costruzione delle partnership pubblico-privato (PPP) come strumento fondamentale per l’accesso alla cura.
Richiamandosi alla Coalition for Epidemic Preparedness Innovations (CEPI), lanciata in occasione del meeting annuale di Davos del 2017 come risposta all’epidemia africana di ebola, il paper evidenzia la necessità di rispondere a punti critici della Sanità globale. Temi come la sostenibilità finanziaria, le competenze, l’accesso alla diagnostica, alla strumentazione medicale e alle terapie e la possibilità di sinergie con il privato in termini di supporto ad una risposta coordinata.
La reazione pronta ed efficace alla pandemia COVID-19 è stata resa possibile da interventi economici senza precedenti, disposti per rispondere alla minaccia di danni irreparabili ai sistemi economici globali. Iniziative che si sono basate in gran parte sul contributo del privato.
È lecito quindi domandarsi se questo sia un modello destinato a sopravvivere in futuro.
In questa prospettiva, il documento indaga sulle reali prospettive di successo delle partnership pubblico-privato, inquadrandone le caratteristiche che possono fare la differenza, ovvero scalabilità, sostenibilità e inclusività.
Partnership pubblico-privato: è una soluzione?
In primis, occorre mettere a fuoco il problema e stabilire se può essere affrontato con una partnership pubblico-privato, per poi passare, in caso di risposta affermativa, all’identificazione dei partner.
Successivamente, occorre stabilire la portata del progetto, il suo ambito di applicazione. Uno step fondamentale, perché stressa la reale fattibilità dell’iniziativa.
Infine, si deve procedere all’analisi degli stakeholder, un processo definito come
la mappatura di attori che sono coinvolti in un dato aspetto del problema, sia come sostenitori di una soluzione che come oppositori che vogliono mantenere lo status quo
Frances Fukuyama – docente di Scienze Politiche alla Stanford University
I partner di una partnership pubblico-privato includono le organizzazioni multilaterali, gli operatori sanitari, altre società, i rappresentanti dei Governi e i cittadini: è necessario identificare quali di questi soggetti condividono il rischio e in quali modalità è possibile incentivare la loro partecipazione.
Una forte leadership centrale
Negoziare la distribuzione del potere decisionale fra i partner può rappresentare un processo estremamente impegnativo.
La soluzione può essere raggiunta creando le condizioni perché tutti gli stakeholder agiscano nel bene della partnership e, trattandosi sempre di programmi a lungo termine, tenendo conto delle possibili evoluzioni che il partenariato subirà nel tempo.
Per prevenire possibili conflitti di interessi, deve essere strutturata molto chiaramente una forte leadership centrale, composta da membri provenienti dal pubblico e dal privato oppure, in alternativa, da un elemento terzo neutrale. E, contestualmente, devono essere negoziati rischi e opportunità.
Gestire il conflitto di interessi
Un partner privato deve raggiungere gli obiettivi di miglioramento della salute del paziente e sviluppo di trattamenti innovativi secondo modalità che creino valore per il suo business.
Pertanto, gli investimenti in healthcare (che sono quasi sempre a lungo termine) sono sostenibili solo se inquadrati in un modello di business sostenibile e se producono ritorni economici positivi.
Dall’altro lato, il settore pubblico funziona con meccanismi diversi: è influenzato dalle istanze della politica, deve fare i conti con risorse spesso limitate e rispondere a criteri di assistenza nei confronti della popolazione.
Alla luce delle possibili divergenze fra gli interessi, è importante focalizzare chiaramente quali sono gli interessi comuni dell’alleanza.
Il tema del conflitto di interessi riveste un’importanza fondamentale. Se, da un lato, è imperativo prevenire manifeste incompatibilità, dall’altro è stato diffusamente osservato che restrizioni troppo severe nuocciono allo sviluppo di soluzioni efficaci ed efficienti in ambito sanitario.
Ampliare il concetto di valore
La struttura finanziaria ideale per una alleanza pubblico-privato dovrebbe allineare gli interessi della nuova realtà, ottimizzare i ritorni economici e rafforzare una struttura di governance condivisa.
Per raggiungere questi obiettivi, occorre, in prima battuta, ridurre il rischio morale. Il moral hazard è una circostanza che si verifica quando, nell’ambito di un accordo, una delle parti si assume un rischio che influenza negativamente un’altra parte.
Un partner privato potrebbe essere spinto a tagliare i costi, aumentando i ricavi ai danni dei risultati in termini di salute pubblica.
Allo stesso modo, un partner pubblico può essere incentivato a tagliare i costi per il pubblico aumentando il carico finanziario sul settore privato per fornire lo stesso servizio.
Questo rischio può essere prevenuto fissando un set di benchmarks di riferimento e associando a questi le remunerazioni di entrambi i partner, in modo da motivare in egual misura tutti gli attori coinvolti.
Nella pianificazione di un’alleanza pubblico-privato, il concetto di creazione di valore assume un significato diverso, che ha a che vedere anche con l’ottimizzazione delle risorse, la riduzione delle inefficienze e l’orientamento dell’innovazione.
In questa ridefinizione, il valore assume un’accezione più ampia, che tocca principi come il bene pubblico, la fiducia dei cittadini, la credibilità, l’equità e l’inclusione.
La partnership pubblico-privato crea valore anche in contesti meno misurabili, ad esempio migliorando gli standard di salute pubblica della popolazione o modificando modelli iniqui di Sanità.
L’interpretazione del valore nel suo senso più ampio possibile è funzionale anche alla quantificazione precisa delle esternalità, ossia le conseguenze dell’attività economica che hanno impatti (positivi o negativi) su terze parti.
Gli interventi sanitari hanno in generale numerose esternalità positive. Basti pensare alle campagne vaccinali, che creano esternalità fondamentali per tutti gli ambiti della società. Proteggono anche i non vaccinati (sulla base del principio dell’immunità di gregge), favoriscono la produttività (consentendo la ripresa economica) e assicurano risparmi sulla spesa sanitaria futura.
Cittadini come partner: il ruolo della comunicazione
Sia come destinataria che come partecipante, la popolazione rappresenta sempre la terza parte in gioco.
I cittadini devono essere persuasi ad adottare le raccomandazioni sanitarie formulate, ad accedere ai servizi predisposti anche mediante un’informazione efficace.
Ma, data la complessità dell’obiettivo, potrebbe rendersi necessario il coinvolgimento di professionisti in grado di creare campagne di comunicazione appropriate e declinate sulla base della fascia di pubblico cui sono destinate.
Vista la generale difficoltà della popolazione nel riporre fiducia in Governi, istituzioni e aziende, la diffusione del messaggio dovrebbe essere affidata a personaggi che godono di una stima pubblica verificata da esperti di comunicazione.
I partners devono impegnarsi a comunicare nella maniera più ampia ed efficace possibile tutti i successi che l’alleanza permette di ottenere, in primis l’abbattimento dei costi.
Le iniziative di comunicazione dovrebbero dare enfasi alla trasparenza con cui la partnership opera, rendendo disponibili tutte le informazioni che riguardano i progetti portati avanti e facendo in modo che le negoziazioni siano condotte pubblicamente.
No ai progetti pilota
Per rendere scalabile l’iniziativa è necessario progettarla in maniera che sia replicabile nei diversi contesti e sostenibile.
La replicabilità rappresenta un punto critico: molti progetti che funzionano con successo in alcuni Paesi, in altri falliscono. Occorre stabilire un corretto equilibrio fra la solidità e flessibilità del progetto, anche tramite iniziative mirate a generare un engagement della popolazione diverso nei diversi contesti.
La sostenibilità dipende soprattutto dall’allineamento degli interessi nell’ambito dell’alleanza e dal mantenimento di un business model vitale dal punto di vista finanziario.
Per raggiungere l’obiettivo impegnativo della scalabilità è importante muoversi nella direzione in realtà più controintuitiva, ossia evitare la creazione di progetti pilota. Come è stato ampiamento osservato, infatti, queste iniziative possono produrre risultati non estensibili a programmi più vasti.
Per costruire una partnership pubblico-privato con le caratteristiche sopra descritte è fondamentale avvalersi di competenze specifiche e documentate.
Questo punto è particolarmente enfatizzato sul tema della comunicazione, che deve essere affidata ad un team di esperti che conoscano il contesto delle PPP in cu si muovono e che abbiano esperienza di come costruire un engagement con il pubblico, a diversi livelli.
In questo framework, il coinvolgimento delle istituzioni (accademie, Governi, enti non-profit, fondazioni) in veste di catalizzatori del cambiamento facilita lo sviluppo di competenze e abilità specifiche, contribuisce a creare un clima di fiducia, credibilità e accordo.
Da questo punto di vista, è essenziale che i Governi lavorino per istituzionalizzare il loro approccio alle partnership, piuttosto che seguire un approccio che dipende caso per caso.
